Jaren ervaring
Jaren ervaring
Organisaties geholpen
Organisaties geholpen
Professionals gecoacht
Professionals gecoacht
KLANTCASES
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE
IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR
OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild.
De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar.
Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY OF WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering.
Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd. De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams.
Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE
IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR
OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild.
De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar.
Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY OF WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering.
Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd. De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams.
Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE
IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR
OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild.
De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar.
Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY OF WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering.
Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd. De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams.
Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE
IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR
OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild.
De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar.
Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY OF WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering.
Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd. De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams.
Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
KLANTCASES
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild. De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar.
Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY-OF-WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering. Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd.
De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams. Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP
DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild. De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar.
Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY-OF-WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering. Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd.
De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams. Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP
DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild. De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar.
Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY-OF-WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering. Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd.
De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams. Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP
DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild. De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar.
Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY-OF-WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering. Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd.
De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams. Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP
DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
KLANTCASES
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstanding bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild. De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar. Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY-OF-WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering. Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd. De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams. Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstanding bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild. De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar. Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY-OF-WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering. Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd. De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams. Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstanding bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild. De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar. Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY-OF-WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering. Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd. De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams. Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
STRATEGISCHE SCENARIO-ANALYSE
AANLEIDING
Een internationaal opererende levensverzekeraar richt zich op de meest welgestelde doelgroepen op aarde. Wereldwijd staat ze in termen van marktaandeel in de top 10, maar ver verwijderd van de mondiale top 3. Het management heeft ambitie om fors te groeien en werkt daartoe een nieuwe strategie uit. Er zijn op hoofdlijnen drie scenario’s geformuleerd, waarna er flinke discussies ontstaan over haalbaarheid en de impact van keuzes. Men komt er niet goed uit, de zienswijzen verschillen teveel. Om de juiste richting te kiezen, wil het management meer inzicht in de gevolgen van de verschillende scenario’s.
DOELSTELLING
Uitvoeren van een impactanalyse op de verschillende strategische scenario’s en daarmee verschaffen van inzicht in maakbaarheid en haalbaarheid per scenario.
RESULTAAT
Op basis van een integrale analyse wordt helder omschreven wat de potentiële veranderopgave per scenario is én waar de belangrijkste pijnpunten in de organisatie zitten. Hieruit blijkt al snel dat scenario 3 niet realistisch is. Besloten is om het komende jaar te focussen op scenario 1 en hierbij de marketing- en salesprocessen, de bijbehorende competenties en de IT-functionaliteit te optimaliseren. Parallel worden pilots gestart voor scenario 2.
GROEI VAN STARTUP NAAR SCALE-UP
AANLEIDING
Een internationale verzekeraar is gestart met een nieuw businessmodel in de vorm van een startup: een online financieel platform met een onderscheidende aanpak in de markt. Ruim 3 jaar na oprichting wordt de status opgemaakt. De proposities slaan aan, de klantenbase groeit flink, maar de organisatie kraakt aan alle kanten en kan de groei niet meer aan. Er is, door de stevige ambitie en haast om te voldoen aan de klantvraag, nu al legacy op allerlei vlakken ontstaan. Opschalen lukt niet meer, de groei dreigt te worden geblokkeerd.
DOELSTELLING
Zorgdragen voor een toekomstbestendige en schaalbare organisatie: ‘people, process & technology’, die de ambitieuze groeistrategie mogelijk maakt.
RESULTAAT
Door clustering en prioritering van alle lopende en nieuwe veranderinitiatieven is een roadmap samengesteld, noodzakelijk om de ontstane problematiek op te lossen. Besloten is om een pas op de plaats te maken, met een doorlooptijd van een jaar. Gedurende deze periode wordt de groeidoelstelling losgelaten en de organisatie op het juiste volwassenheidsniveau gebracht. Als dit gelukt is, wordt teruggegrepen op de groei-ambitie, maar nu met een schaalbare en toekomstbestendige organisatie.
EEN VASTGELOPEN FUSIEPROCES
AANLEIDING
Vier pensioen-uitvoeringsorganisaties fuseren. De directie heeft veel ambitie en wil markteider worden. Het plan is om een volledig nieuwe organisatie ‘greenfield’ op te zetten en de vestigingen naar deze nieuwe processen en systemen te migreren. De vestigingen hebben hun bedenkingen en na het doorrekenen van de businesscase worden grote vraagtekens gesteld bij deze strategie.
DOELSTELLING
Herijking van de strategie hoe marktleider te worden, door transformatie naar een efficiënte organisatie met de beste prijs-kwaliteitverhouding in de markt.
RESULTAAT
Uit gezamenlijk uitgevoerde analyses blijkt dat de ambitie om marktleider te worden niet haalbaar is met het greenfield neerzetten van een nieuwe organisatie. De focus moet liggen op het vernieuwen van de voorkant, ofwel het professionaliseren van klantinteractie, ondersteund door een gemeenschappelijke CRM-oplossing en klantgerichte portalen. De backoffice-processen en -systemen van de vestigingen worden met rust gelaten, ‘ingepakt’ en via een generieke schil ontsloten, met als onderdeel een ‘data-wasstraat’. Dus uniform aan de buitenkant en specifiek aan de binnenkant.
DATA STRATEGIE GEMEENTE
AANLEIDING
Een gemeente wil met data meer publieke waarde leveren aan de stad. Er zijn grote kansen om met behulp van nieuwe technologieën, zoals data-analyse, AI, Machine Learning, Augmented & Virtual Reality en Business Intelligence, een verbetering van de dienstverlening te realiseren. Dit voor het directe contact met burgers en stakeholders, maar ook het beter voorzien van de organisatie van informatie, zoals zicht op effecten van beleid, versterken van de agenderende functie en het verbeteren van beleidsinformatie.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van de datastrategie en een hiervan afgeleide roadmap en programmaplan om een datagestuurde organisatie te worden.
RESULTAAT
Voor de doelgroepen van de gemeente zijn use cases opgesteld. Bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in demografie, zorgvraag en arbeidsmarkt om proactief te sturen en beleid te maken. Maar ook de analyse van sensordata van (infra)-structurele voorzieningen. Vervolgens zijn de datarollen, eigenaarschap en governance belegd. Een IT data-platform is gerealiseerd, informatiebeveiliging en privacy by design zijn ingericht. Gekozen is praktisch en kleinschalig te starten: beginnen, leren door te doen en snel tastbare resultaten realiseren.
RICHTEN INTERNE IT-ORGANISATIE
AANLEIDING
De IT-functie van een zelfstanding bestuursorgaan (ZBO) is toe aan een ‘next step’. De IT-capability sluit onvoldoende aan op wat in de toekomst nodig is. De organisatie en werkwijzen zijn nauwelijks ingericht op inzet van nieuwe, innovatieve toepassingen. Er is onvoldoende regie op de IT-dienstverlening, vooral bij uitbesteed werk. IT-processen zijn nauwelijks gestandaardiseerd, hierdoor is er een lang inleerproces en is aansluiting moeilijk voor leveranciers. Er zijn geen heldere afspraken over verantwoordelijkheden, resulterend in veel discussies.
DOELSTELLING
Ontwikkelen van een state-of-the-art IT-functie waarin regievoering centraal staat, er grip is op uitbestede dienstverlening en er heldere afspraken zijn over verantwoordelijkheden.
RESULTAAT
Er zijn nieuwe IT-processen opgesteld, gebruik makend van COBIT als marktstandaard. Van deze processen zijn rollen en verantwoordelijkheden afgeleid en is een nieuwe sourcingstrategie opgesteld (‘make, buy or ally’). Voor de fysieke inrichting van de IT-organisatie zijn de waardestromen van de business als uitgangspunt genomen. Vervolgens is een verandertraject opgezet, met als doel de capaciteit, competenties én gedrag van IT-professionals op orde te brengen.
TRANSITIE NAAR OMNICHANNEL DIENSTVERLENING
AANLEIDING
Door het enorme aanbod van diensten en toenemende wet- en regelgeving is de gemeentelijke organisatie teveel verzuild. De burger en ondernemer hebben te maken met verschillende loketten, werkwijzen en informatiesystemen, die onvoldoende op elkaar aansluiten. De klant verwacht ook bij een gemeente eenzelfde gestroomde dienstverlening en klantreis als bijvoorbeeld bij Coolblue.
DOELSTELLING
Het ontwikkelen - met draagvlak van alle stakeholders - van een integraal transitieplan, met focus op excellente omnichannel dienstverlening, voor een van de grootste gemeentes van Nederland.
RESULTAAT
In enkele maanden tijd kreeg de gewenste oplossing vorm en werden de contouren van de gewenste verandering zichtbaar. Onze aanpak, met daarin een gestructureerd proces om de verandering gezamenlijk te identificeren, een goed uitgewerkte business case en voortdurend stakeholder management, werd goed gewaardeerd. Daarom zijn we gevraagd de vervolgstap te begeleiden: het organiseren van een Proof of Concept van de beoogde oplossingen.
INVOEREN VAN AGILE WAY-OF-WORKING
AANLEIDING
Een landelijke uitvaartorganisatie wordt geconfronteerd met veranderende klantwensen, die een groot beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie. Het sneller inspelen op de klantbehoefte is cruciaal om de klanttevredenheid op hoog niveau te houden. Dit vraagt om nogal wat wijzigingen in het digitale landschap.
DOELSTELLING
De interne IT-organisatie moet slagvaardiger worden en sneller kunnen inspelen op de gewenste veranderingen. Ze moet tevens voorspelbaarder zijn in de dienstverlening en efficiënter werken, zowel in beheer als in veranderprojecten.
RESULTAAT
Het ontwerp van een IT-organisatie, gebaseerd op Agile principes, met SAFe als referentiekader. Dit alles inclusief bijbehorende rollen, competenties, besturingsmodel en de benodigde cultuurverandering. Deze nieuwe werkwijze is integraal, in hoog tempo, ingevoerd. De gehele IT-organisatie is gekanteld van een traditionele, functionele structuur naar een opzet met DevOps teams. Ook de bijbehorende besturing, met scrummasters en productowners met groot mandaat, is direct vormgegeven.
UITLIJNEN VAN HET VERANDERPORTFOLIO OP DE COMMERCIËLE STRATEGIE
AANLEIDING
Een internationale organisatie in de agro-industrie maakt snelle omzetgroei door. Hierdoor worden door verschillende afdelingen flink wat veranderinitiatieven gestart op het gebied van marketing & sales. Maar deze vertonen te weinig samenhang en leiden tot een suboptimale inzet van het veranderbudget.
DOELSTELLING
Het wereldwijd in kaart brengen van alle lopende en geplande veranderinitiatieven: doelstellingen, budgetten en benodigde resources. Tegelijkertijd top-down, vanuit de commerciële strategie, definiëren welke initiatieven prioriteit hebben en op welke wijze het totale veranderbudget het best kan worden ingezet.
RESULTAAT
De commerciële strategie is vertaald naar doelen, resultaten en mijlpalen en uitgezet in een meerjarenkalender. Vervolgens zijn geplande en lopende initiatieven getoetst aan deze doelen en is bepaald wat men nog mist. De besturing op de verandering is ingericht, waardoor het management inzicht krijgt in prioriteiten, resources en voortgang. Hierdoor is betere (bij)sturing van veranderingen tot stand gebracht en is de verbinding gemaakt tussen de ambities en de projecten om deze te realiseren.
